Lo que no está encima de la mesa

En una sala de reuniones amplia apartamos la mesa grande contra la pared y colocamos las sillas en círculo. Los participantes van llegando poco a poco, algunos todavía con el portátil en la mano acabando alguna tarea. Al final de cada sesión, que siempre se nos queda corta, casi nadie tiene prisa por irse.

Cada vez más organizaciones están revisando su cultura interna y, con ella, los comportamientos machistas presentes en las relaciones entre sus miembros, en sus protocolos, en sus estructuras y en sus procesos. En este contexto, entre finales de 2025 y comienzos de 2026 acompañamos a una organización del tercer sector en un proceso de revisión de estos aspectos dirigido a los hombres de su plantilla. El proceso empezó con dos sesiones formativas online para establecer una base teórica común seguidas de cuatro encuentros presenciales, uno al mes, para acompañar al grupo a profundizar en estos temas. 

Antes de empezar, el diagnóstico participativo que realizamos junto a la plantilla nos devolvía la imagen de una organización "mucho más segura que otros entornos en los que he trabajado" y, a la vez, el de un lugar donde con cierta frecuencia los hombres ocupaban más tiempo y espacio en las reuniones, interrumpían, daban explicaciones no pedidas, se ignoraban ideas que una compañera decía y se apreciaban cuando las repetía un compañero, las tareas de cuidados seguían recayendo en mujeres y, si alguien quería hacerse escuchar, alzar la voz y usar un estilo autoritario de liderazgo seguía siendo un recurso válido. 

Cada participante llegaba desde un lugar distinto. Para algunos era un espacio más dentro de un proceso de revisión personal que ya habían empezado. Para otros era la primera vez que se sentaban con compañeros a hablar de qué significa ser hombre y de cómo eso afecta a las relaciones de trabajo. Algo se movió a partir de la primera sesión presencial, cuando dimos más espacio a las experiencias personales. Con ejercicios individuales y en pareja, los participantes empezaron a reconocerse en los contenidos que habíamos trabajado previamente.

La manera en que nos construimos como hombres influye en todos los ámbitos de nuestra vida, también en el laboral: en cómo ejercemos el liderazgo, en cómo nos relacionamos con compañeros y compañeras, en si pedimos ayuda o no, en cómo damos o recibimos feedback. En muchas ocasiones casi nada de eso se hace con mala intención y, precisamente por eso, cuesta verlo. Lo que pocas veces se pone sobre la mesa es el impacto que estas actitudes tienen en el resto de la plantilla y el daño que generan, aunque haya sido no intencional. Cuando el grupo eligió los temas para la parte de acompañamiento, apareció una figura muy reconocible: el héroe solitario y abnegado, el que lo puede todo y nunca muestra miedo ni debilidad. Y con ella, una pregunta: ¿cómo sería la organización sin ese modelo de masculinidad en el centro?

La diversidad del grupo también sacó a la luz que no hay una sola forma de ser hombre: la orientación sexual, la identidad de género, la clase o el color de piel hacen que cada uno viva ese rol de manera diferente. Y el grupo nos ayudó a ver algunos de nuestros propios ángulos muertos. Como hombres blancos, heterosexuales y cis, también nosotros tenemos que seguir tomando conciencia de lo que no vemos y seguir aprendiendo.

No siempre fue fácil. Hablar de vulnerabilidad con las mismas personas con las que luego compartes reuniones, decisiones y jerarquías tiene su aquel, y algunos participantes señalaron que el entorno laboral no siempre es un lugar seguro para abordar estos temas. Nos parece una reflexión necesaria. Abrir estos espacios dentro de una organización implica cuidar mucho el encuadre: acordar hasta dónde se quiere llegar, respetar el ritmo de cada persona, acompañar lo que se mueve después de cada sesión, trabajar con la seguridad y confidencialidad –o falta de ellas– del propio espacio.

Con el paso de las sesiones apareció también una pregunta de fondo: ¿cómo se da el cambio? ¿Cambiamos porque lo deseamos o porque constatamos que no nos queda otra opción?Hay hombres que cambian porque lo desean, y hay hombres que cambian porque su organización –o su entorno– está cambiando y, si no transforman su manera de estar como hombres dentro de ella, se quedan fuera de ese cambio. Por eso pensamos que es necesario hacer este trabajo en los espacios laborales. Las organizaciones son agentes de desarrollo social y tienen un impacto en las relaciones sociales. Un cambio cultural orientado a los cuidados tiene que revisar también las conductas patriarcales sobre las que se han construido. Además, ese cambio necesita coherencia en toda la cadena de mando: sin el apoyo y el ejemplo de quienes ocupan puestos de liderazgo, es difícil que se sostenga en el resto de la entidad. Procesos como este trabajan en esa dirección.

Y volviendo al principio: algunos de los hombres que llegaron a la primera sesión sin saber muy bien qué iban a encontrar fueron los mismos que, meses después, se quedaban en el círculo cuando la sesión ya había terminado. No todos, claro está, pero sí algunos.